::: 2017.10.06 陳錦滄 / 新創企業的市場選擇與成長策略 – Startup@Taipei創業台北
newsbanner

最新消息

2017.10.06

陳錦滄 / 新創企業的市場選擇與成長策略title

所有新創企業都會面臨成長路線的抉擇,這也是多年來在第一線輔導企業所接觸最多的狀況。例如一家公司(或門市)要進行擴充時,是要增加新的產品線?還是要開發新的市場(增設新的門市)?這常讓創業者舉棋不定。又如許多企業常在第一個事業還沒站穩腳步時,就急著建構第二個事業,這類型的創業家多屬於開創型的,創意很多,腦筋動得很快,但相對缺乏執行到底的耐性。

曾經輔導一家公司,創辦人有不錯的創意,建構了一個事業,生意其實應接不暇,但因人手不足加上訓練不及,業務無法消化造成業績成長有限。這時有外部廠商剛好來提案合作,創辦人也正在找尋成長的機會,但因公司資源不足,正在猶豫是否要投入?在一番瞭解分析後,我建議他們先固守本業,因為其第一個事業根本還沒做到極致,例如可以將作業流程進行優化,以及設計出新人的訓練辦法和課程,以提高人力素質和作業效率,進而提高接案量。更何況新的合作提案和公司原來的業務關係不大,沒有互補和相輔相成的效果,實在不值得冒這個風險啊。

企業成長的軌跡沒有既定的模式,每家公司可能都不同,但有一個原則是共通的,那就是在第一步還沒踩穩之前,不會跨出第二步;因為新創企業在資源和經驗上,肯定是相對匱乏的。新創事業應該避免的是陷入一種情況,就是一直在改變方向,一直在嚐試新的創意,這樣技術、市場和客戶都無法累積,資源很快就會耗盡。

新創事業可以參考二種典型的成長策略:

第一個是以客戶為中心進行深耕策略,亦即在第一個產品成功之後,開發第二個產品賣給原來的好客人;這個策略是國內廠商比較擅長的模式,例如郭台銘的鴻海企業即是其中的佼佼者。鴻海在仍是小企業的時候,主要產品是電腦用連接器,後來找到一家好客戶—康柏電腦(Compaq),鴻海很用心的經營這家客戶,不但注重產品品質,在交期和服務方面也全心投入,因而取得康柏極佳的信任。接著鴻海開發第二個產品—電腦機殼,並供應給康柏,公司業績呈倍數成長。在電腦機殼成功之後,鴻海進一步幫康柏生產個人電腦準系統(包括機殼、主機板等,當然也內含連接器),讓公司營運進一步成長。如今鴻海已成為台灣最大的製造企業,但仍然延用這個成長模式,鴻海目前幫蘋果公司(Apple)代工iPhone手機,和蘋果建立了良好的供應鏈關係,但因為代工生產賺取的營收及利潤有限,鴻海積極開發智慧手機零組件,例如電池、螢幕、觸控面板等,擬進一步供應給蘋果,現在還想併購日本東芝的記憶體部門,以取得快閃記憶體零件。以客戶為基礎的成長策略有幾個優點,包括:一、行銷成本較低,不用花很多心力去找尋新的客戶;二、不會有頻頻更換客戶的風險。

第二個成長模式是以產品為基礎,將成功的產品賣給其他客人(或市場):但採取這個模式的企業一般都具有核心技術或品牌實力,例如連鎖店拓展新的門市或開放加盟;或者先在國內市場建立實績和口碑之後,再將產品銷售到國外市場,而國際市場的拓展也是一個地區接一個地區的開發和經營,不會一次就撲天蓋地的撒網全球市場。另外,屬於行業別應用的產品(垂直市場)也適合利用這種成長模式,例如物聯網的應用系統—室內情境控制系統(控制室內的燈光、冷氣和各種電器等);這類產品如果一開始就鎖定一般家庭為目標市場,不太容易打開市場,因為家庭的應用不明確,且使用的動機不足。但如果能夠找到特定的行業別應用,例如「做月子中心」,比較能夠建立系統的應用價值,客戶使用的效益也比較明顯,同時行銷上也比較容易操作。在做月子中心這個行業導入並建立實績之後,再將系統銷售到另一個行業,例如旅館業或者KTV等,這樣一個行業接一個行業地拓展,帶動營業規模成長,最後等家庭市場成熟之後,再進軍家用市場。

大多數的新創企業在創業初期都需渡過一段摸索期或萌芽期,只有極少數的企業在一開始就能鎖定一個明確的市場,並在短時間內進入獲利的正向循環;如果新創事業能精確地選擇市場,同時建構良性的成長策略,將有助於縮短模索期,可以讓公司及早進入成長期。

【作者介紹 陳錦滄】

三創育成顧問公司總經理及首席顧問,十多年來協助輔導300多家新創企業,專精於創新事業及其商業模式的建構與優化。