創業台北

本文作者：王義智 資策會MIC

 

Yahoo市值曾高達1,200億美元，是全球流量最高的網站，更是網路世界的代名詞，如今，這曾改變世界的網路巨人，在網路產業快速變遷的浪潮下，踩著顢頇的步伐，終究是被世界給改變了。台灣Yahoo拍賣曾有一句知名廣告台詞：「什麼都賣，什麼都不奇怪」，現在，隨美國電信公司Verizon出價48億美元，收購這家陷入經營困境的網路巨人，在網路產業的拍賣市場上，Yahoo終於也把自己給賣掉了。

Yahoo樣樣都做，但缺乏領先地位的核心能耐

在網路產業，有以下三種主要的商業模式。

第一種，把「訊息透過網路提供給使用者」，讓使用者接觸到最需要的訊息，這是搜尋與入口網站式的商業模式，現今，Google與百度是箇中翹楚。

第二種，把「使用者透過網路提供給使用者」，讓使用者接觸到想要接觸到的使用者，形成社交與互動，這是社群網站最核心的運作邏輯，現今，Facebook與騰訊在這領域佔據領先位置。

第三種，把「產品透過網路提供給使用者」，讓使用者購買到所需要的產品，這是電子商務賴以運行的商業模式，現今，Amazon與阿里巴巴是這模式的巨人。

我們發現，Yahoo在這三種主要網路商業模式當中，都有商品與服務，都有經營與作為，但是，都沒有佔據領先位置。Yahoo樣樣都做，但沒有一樣是最核心的能耐，茫然找不出重點方向，以致營運狀況節節敗退。

Yahoo打造齊全的航空母艦，敗給了精簡的搜尋框

在第一種商業模式中，Yahoo曾是領先者，以入口網站的形式，把搜尋、郵件、新聞、影音、財經、購物、氣象、求職等訊息，製作精美且規劃完整，通通提供給使用者，甚至Yahoo也自製諸多優質內容。殊不知，消費者開始改變，網路產業也開始改變。

Yahoo打造的是多元豐富的入口網站，可稱之為內容航空母艦，什麼內容與訊息都有，Google則以一個極簡單的搜尋框，擊敗了Yahoo精心研製的入口網站。達文西說：「精簡是最複雜的藝術」，就是這個道理。

Yahoo的思維是：「你要什麼，我通通給你」，Google的思維是：「你要什麼，都找的到」。這兩種思維的差異，反應在兩家公司之技術研發步伐上，Google不斷精進搜尋與廣告技術本身，比起Yahoo要耕耘內容產製也同時需兼顧搜尋技術，還要高明許多。

Yahoo的內容為王，敗給了網路生態系

Yahoo以頂尖的數位媒體公司自居，他的崛起，代表的是「內容為王」的世代，後起的Google之所以鯨吞蠶食廣告市場，主打的就是以技術為基礎的「生態優先」策略，然而，今日在網路產業中，勝利者並非航空母艦，而是生態系。

Yahoo企圖製作強大的內容與網頁，藉此來銷售廣告價值，而Google專注的是生態系最需要的底層元素，如Google地圖、Google郵件、Google文件、Android作業系統、AdSense廣告聯播等，透過這些元素被廣泛的使用，進而讓廣告效益連結每一個應用與終端。

Google甚至不用自己產出內容，專注做好連結與平台的功能，讓使用者可以在上頭自由發揮，Google打造的正是網路使用者最需要的基礎環境，有如土壤、陽光、空氣、水，讓應用與內容在其上頭，生生不息的蔓延生長。

放眼未來網路產業，仍缺乏終極武器

在第二種商業模式中，Yahoo也把社群廣告市場，拱手讓給了Facebook、Twitter、Linkedin等這些後起之秀，Yahoo若是能夠購併其中之一，其在社群廣告市場的局面將有所不同。
至於在第三種商業模式中，Yahoo對電商市場的佈局不深，或者選擇性放棄這塊市場，即便台灣Yahoo在電商經營上，不管是B2C、B2B2C、C2C、O2O都有不錯的表現，但仍無法激起Yahoo在全球電商市場佈局的野心。

在網路產業的未來，還有第四種商業模式正在成形，即是如何「把服務透過網路提供給使用者」。在此模式中，藉中間平台進行媒合配對，透過數據分析讓供給端精準找到需求，讓需求端方便找到供給，獲取每筆交易中抽成的費用。Uber就是透過這個模式在叫車服務市場取得領先，市值超過500億美元，Airbnb也藉此模式運作在網路租屋市場，市值超過200億美元。

上述四種模式中，只要在其中一種擅長就能成為一方之霸的網路巨人，但Yahoo沒有。在最賺錢最輝煌的年代，Yahoo沒有把現金拿來打造未來賴以維生的武器，在失去優勢與核心能耐後，近年來對許多新創團隊的瘋狂大併購，有如正在下沈的巨人般，慌忙想抓住任何可以生存的物件，卻未見長遠策略思維與新商業模式定位。

風光落幕，化作春泥更護花

被併購之後，對網路產業與Yahoo員工來說，或許不是壞處，以Nokia為例，曾改變過世界，但也被世界改變，最終被Microsoft收購，Nokia被收購之後，釋放出大量有經驗的工程師，間接帶動芬蘭的創新。

當年芬蘭大學生畢業首選是到Nokia任職，如果Nokia還在的話，這些具創新潛力的種子將被綁在大企業內部作為國際級大企業的小小螺絲釘，如此肯定無法誕生Supercell、Rovio等創新公司。

若創新侷限於單一超巨大企業內部，容易落入創新者的窘境，創新速度不夠快、創新容易被內部壓迫。Nokia衰敗之後才得以讓這些才華洋溢的年輕人，碰撞到有經驗的工程師，在許多小單位內進行創新發想與創業實踐，誕生出許多優質的創新公司。

20年前，Yahoo以入口網站方式經營來賺取廣告收入，20年後，Yahoo的經營模式沒有太大改變，仍然是以入口網站與其它方式來賺取廣告收入。Yahoo挺過了網路泡沫與幾波浪潮，正面迎戰Google與Facebook，對於Amazon的電子商務與Uber的共享平台也只能力有未逮。

最後，Yahoo在眾多網路公司中，經營堪稱長久也一時輝煌，是一家非常成功的公司，但終究沒能找到未來核心定位與新業務突破口。從生態系的角度來看，一棵曾經健壯的大樹，走入衰敗之後，釋放優秀的人力、專利、經驗、知識到行業內，化作春泥更護花也未嘗不是好事情。