2017.10.06
所有新創企業都會面臨成長路線的抉擇，這也是多年來在第一線輔導企業所接觸最多的狀況。例如一家公司（或門市）要進行擴充時，是要增加新的產品線？還是要開發新的市場（增設新的門市）？這常讓創業者舉棋不定。又如許多企業常在第一個事業還沒站穩腳步時，就急著建構第二個事業，這類型的創業家多屬於開創型的，創意很多，腦筋動得很快，但相對缺乏執行到底的耐性。
曾經輔導一家公司，創辦人有不錯的創意，建構了一個事業，生意其實應接不暇，但因人手不足加上訓練不及，業務無法消化造成業績成長有限。這時有外部廠商剛好來提案合作，創辦人也正在找尋成長的機會，但因公司資源不足，正在猶豫是否要投入？在一番瞭解分析後，我建議他們先固守本業，因為其第一個事業根本還沒做到極致，例如可以將作業流程進行優化，以及設計出新人的訓練辦法和課程，以提高人力素質和作業效率，進而提高接案量。更何況新的合作提案和公司原來的業務關係不大，沒有互補和相輔相成的效果，實在不值得冒這個風險啊。
企業成長的軌跡沒有既定的模式，每家公司可能都不同，但有一個原則是共通的，那就是在第一步還沒踩穩之前，不會跨出第二步；因為新創企業在資源和經驗上，肯定是相對匱乏的。新創事業應該避免的是陷入一種情況，就是一直在改變方向，一直在嚐試新的創意，這樣技術、市場和客戶都無法累積，資源很快就會耗盡。
新創事業可以參考二種典型的成長策略：
第一個是以客戶為中心進行深耕策略，亦即在第一個產品成功之後，開發第二個產品賣給原來的好客人；這個策略是國內廠商比較擅長的模式，例如郭台銘的鴻海企業即是其中的佼佼者。鴻海在仍是小企業的時候，主要產品是電腦用連接器，後來找到一家好客戶—康柏電腦（Compaq），鴻海很用心的經營這家客戶，不但注重產品品質，在交期和服務方面也全心投入，因而取得康柏極佳的信任。接著鴻海開發第二個產品—電腦機殼，並供應給康柏，公司業績呈倍數成長。在電腦機殼成功之後，鴻海進一步幫康柏生產個人電腦準系統（包括機殼、主機板等，當然也內含連接器），讓公司營運進一步成長。如今鴻海已成為台灣最大的製造企業，但仍然延用這個成長模式，鴻海目前幫蘋果公司（Apple）代工iPhone手機，和蘋果建立了良好的供應鏈關係，但因為代工生產賺取的營收及利潤有限，鴻海積極開發智慧手機零組件，例如電池、螢幕、觸控面板等，擬進一步供應給蘋果，現在還想併購日本東芝的記憶體部門，以取得快閃記憶體零件。以客戶為基礎的成長策略有幾個優點，包括：一、行銷成本較低，不用花很多心力去找尋新的客戶；二、不會有頻頻更換客戶的風險。
第二個成長模式是以產品為基礎，將成功的產品賣給其他客人（或市場）：但採取這個模式的企業一般都具有核心技術或品牌實力，例如連鎖店拓展新的門市或開放加盟；或者先在國內市場建立實績和口碑之後，再將產品銷售到國外市場，而國際市場的拓展也是一個地區接一個地區的開發和經營，不會一次就撲天蓋地的撒網全球市場。另外，屬於行業別應用的產品（垂直市場）也適合利用這種成長模式，例如物聯網的應用系統—室內情境控制系統（控制室內的燈光、冷氣和各種電器等）；這類產品如果一開始就鎖定一般家庭為目標市場，不太容易打開市場，因為家庭的應用不明確，且使用的動機不足。但如果能夠找到特定的行業別應用，例如「做月子中心」，比較能夠建立系統的應用價值，客戶使用的效益也比較明顯，同時行銷上也比較容易操作。在做月子中心這個行業導入並建立實績之後，再將系統銷售到另一個行業，例如旅館業或者KTV等，這樣一個行業接一個行業地拓展，帶動營業規模成長，最後等家庭市場成熟之後，再進軍家用市場。
大多數的新創企業在創業初期都需渡過一段摸索期或萌芽期，只有極少數的企業在一開始就能鎖定一個明確的市場，並在短時間內進入獲利的正向循環；如果新創事業能精確地選擇市場，同時建構良性的成長策略，將有助於縮短模索期，可以讓公司及早進入成長期。
【作者介紹 陳錦滄】
三創育成顧問公司總經理及首席顧問，十多年來協助輔導300多家新創企業，專精於創新事業及其商業模式的建構與優化。
